Firma z Warszawy może dostać nowe finansowanie w restrukturyzacji, ale nie wynika to automatycznie z samego rozpoczęcia rozmów z wierzycielami. Finansujący będzie patrzył na cash flow, zabezpieczenia, koszt kapitału, etap postępowania, realność układu i to, czy pieniądze mają utrzymać działalność, czy tylko chwilowo zasłonić brak źródła spłaty. Dobrze prowadzona restrukturyzacja firm w Warszawie powinna więc najpierw odpowiedzieć, po co firmie nowe środki i z czego zostaną zwrócone.
Największe ryzyko polega na tym, że zarząd wpisuje do planu finansowanie, którego jeszcze nie ma. Rozmowa z inwestorem, wstępna deklaracja faktora, ogólna obietnica dostawcy albo niepodpisany term sheet nie są gotówką. Jeżeli na takich założeniach powstają raty układowe, wierzyciele mogą zobaczyć propozycję, która wygląda ambitnie, ale zależy od kilku niespełnionych warunków naraz.
W Warszawie temat ma bardzo praktyczny wymiar. Najem, wynagrodzenia, podwykonawcy, dostawy, leasingi, ZUS, podatki i obsługa bieżących kontraktów konkurują o tę samą gotówkę, z której firma chce wykonywać układ. Nowe finansowanie ma sens tylko wtedy, gdy zwiększa zdolność firmy do zarabiania i wykonania planu, a nie tworzy droższy dług, który po kilku miesiącach jeszcze bardziej obciąży płynność.
Poniższe uwagi odnoszą się do stanu prawnego i organizacyjnego na 30 sierpnia 2026 r. W tle znaczenie ma w szczególności Prawo restrukturyzacyjne według tekstu jednolitego Dz.U. 2026 poz. 533. Plan restrukturyzacyjny powinien opisywać metody i źródła finansowania, prognozy oraz osoby odpowiedzialne za wykonanie układu. Przy kredytach, pożyczkach, zabezpieczeniach albo czynnościach przekraczających zwykły zarząd mogą pojawić się zgody właściwych organów, zależnie od trybu postępowania i konkretnej czynności. Ten tekst nie zastępuje analizy umów ani sytuacji procesowej, ale porządkuje decyzję: kiedy finansowanie pomaga, a kiedy jest tylko kolejną obietnicą.
Restrukturyzacja nie zamyka firmie drogi do kredytu, pożyczki, faktoringu, inwestora ani kredytu kupieckiego. Jednocześnie nie daje żadnej gwarancji, że finansujący zaakceptuje ryzyko. Dla banku, inwestora, faktora albo dostawcy kluczowe będzie to, czy firma ma wiarygodne źródło przychodu po kosztach bieżących i czy nowe środki nie zostaną zużyte na odsunięcie problemu o kilka tygodni.
Pierwsze pytanie nie powinno brzmieć: "kto da pieniądze firmie w restrukturyzacji?". Lepiej zacząć od pytania: jaką lukę płynności trzeba zamknąć i czy zamknięcie tej luki poprawi wykonanie układu. Inaczej ocenia się finansowanie zakupu towaru pod rentowne zamówienie, inaczej środki na wynagrodzenia w przejściowym opóźnieniu płatności od klienta, a jeszcze inaczej pożyczkę przeznaczoną wyłącznie na pierwszą ratę układową.
Jeżeli finansowanie ma służyć bieżącej działalności, trzeba pokazać, że po jego uruchomieniu firma będzie regulować nowe zobowiązania terminowo. Jeżeli ma służyć wykonaniu układu, trzeba pokazać, skąd wezmą się kolejne raty, gdy jednorazowy zastrzyk gotówki zostanie wykorzystany. Jeżeli ma refinansować stary dług, trzeba porównać koszt, zabezpieczenia i wpływ na pozostałych wierzycieli.
Wniosek praktyczny: nowe finansowanie może być elementem restrukturyzacji, ale tylko jako część policzonego planu. Jeżeli plan działa wyłącznie dlatego, że "ktoś ma dołożyć pieniądze", bez wiążących warunków, kosztu i źródła spłaty, jest zbyt słaby do rozmowy z wierzycielami.
Firma nie powinna zaczynać od listy możliwych produktów finansowych. Najpierw trzeba policzyć, ile pieniędzy brakuje, kiedy ich brakuje i co stanie się, jeżeli finansowanie nie zostanie uruchomione. Dopiero wtedy można decydować, czy właściwym narzędziem jest kredyt kupiecki, faktoring, pożyczka pomostowa, inwestor, sprzedaż aktywa czy korekta propozycji układowych.
Najprostszy test zaczyna się od rozdzielenia czterech pul gotówki:
| Pula pieniędzy | Co obejmuje | Decyzja dla firmy |
|---|---|---|
| Bieżąca działalność | wynagrodzenia, ZUS, podatki, najem, media, leasingi, dostawy, podwykonawcy | te koszty trzeba chronić, bo bez nich firma nie wygeneruje przychodu |
| Wykonanie zamówień | zakup materiałów, transport, zaliczki, koszty ludzi, odbiory, reklamacje | finansowanie ma sens, jeżeli zamówienie daje marżę i realny wpływ gotówki |
| Układ z wierzycielami | raty, odroczenia, koszty obsługi planu, ewentualne płatności jednorazowe | raty powinny wynikać z nadwyżki, nie z pieniędzy potrzebnych do działania |
| Bufor bezpieczeństwa | opóźnienia klientów, utrata limitu, wyższy koszt dostaw, zdarzenia jednorazowe | bez bufora pierwszy słabszy miesiąc może naruszyć układ |
Do każdego potencjalnego finansowania trzeba dopisać sześć danych: kwotę, termin dostępności, koszt, zabezpieczenie, przeznaczenie i źródło spłaty. Jeżeli którejś z tych pozycji nie da się wskazać, finansowanie nie powinno być traktowane jak pewny element planu. Może być wariantem, ale nie podstawą obietnic dla wierzycieli.
W tym miejscu warto połączyć analizę finansowania z testem, czy firma udźwignie raty układu. Jeżeli układ jest wykonalny tylko przy pełnym finansowaniu, pełnym spływie należności i braku odchyleń, firma nie ma planu bazowego. Ma wariant optymistyczny.
Czerwona flaga: zarząd mówi, że "finansowanie załatwi układ", ale nie potrafi wskazać, jakie koszty zostaną pokryte, kiedy środki wpłyną, kto wyrazi wymagane zgody i z czego finansowanie zostanie zwrócone.
Kredyt kupiecki bywa mniej widoczny niż kredyt bankowy, ale w restrukturyzacji często ma większe znaczenie operacyjne. Jeżeli dostawca zgadza się na odroczony termin płatności za towar albo usługę, faktycznie finansuje firmę. Dzięki temu przedsiębiorstwo może sprzedać towar, wykonać usługę albo zakończyć kontrakt, zanim zapłaci pełny koszt dostawy. Jeżeli od tego zależy sprzedaż, osobno trzeba ocenić, jak utrzymać dostawy bez tworzenia nowych zaległości.
Problem zaczyna się wtedy, gdy firma traktuje limit kupiecki jak coś stałego. Dostawca po informacji o problemach płynnościowych może skrócić termin płatności, obniżyć limit, zażądać przedpłaty, wprowadzić płatność etapową, zastrzec własność towaru albo wstrzymać kolejne dostawy. Dla firmy z Warszawy, która ma stały najem, ludzi, transport i kontrakty do wykonania, taka zmiana może być równie dotkliwa jak cofnięcie limitu bankowego.
Przy kredycie kupieckim trzeba sprawdzić:
| Sytuacja | Co oznacza dla układu | Możliwa decyzja |
|---|---|---|
| Dostawca utrzymuje limit | firma może finansować sprzedaż bez natychmiastowego wydatku | pokazać w cash flow terminy zapłaty nowych dostaw |
| Dostawca skraca termin | pieniądze trzeba wyłożyć szybciej niż wcześniej | przesunąć raty układu albo ograniczyć skalę zamówień |
| Dostawca żąda przedpłaty | kredyt kupiecki znika z modelu działalności | sprawdzić finansowanie pomostowe albo rezygnację z nierentownych zleceń |
| Dostawca blokuje dostawy | firma może utracić przychód potrzebny do układu | potraktować dostawcę jako wierzyciela operacyjnie krytycznego |
Kredyt kupiecki ma sens wtedy, gdy dostawca zna realistyczny plan, a firma potrafi oddzielić stare zadłużenie od płatności za nowe dostawy. Jeżeli po rozpoczęciu restrukturyzacji nowe faktury znów zaczynają się przeterminowywać, problem wraca szybciej niż przed układem. Wierzyciele mogą wtedy uznać, że firma nie naprawia płynności, tylko przenosi ciężar na kolejnych kontrahentów.
Wniosek praktyczny: odroczony termin płatności jest finansowaniem. Nie należy budować układu na założeniu, że dostawcy utrzymają limit kupiecki, jeżeli nie pokazano im, że nowe zobowiązania będą płacone terminowo.
Inwestor może pomóc firmie w restrukturyzacji, ale zwykle nie działa jak szybki przelew bez warunków. Może wejść kapitałowo, objąć udziały albo akcje, udzielić pożyczki, sfinansować wybrany kontrakt, kupić część aktywów albo połączyć finansowanie z wpływem na decyzje właścicielskie. Każdy z tych wariantów inaczej wpływa na układ, kontrolę nad spółką i pozycję dotychczasowych wierzycieli.
Dla inwestora sama informacja, że firma chce zawrzeć układ, nie jest wystarczająca. Będzie sprawdzał, czy po uporządkowaniu zobowiązań przedsiębiorstwo ma wartość operacyjną: klientów, marżę, zespół, aktywa, kontrakty, know-how, powtarzalne przychody albo realny plan sprzedaży. Będzie też patrzył na ryzyka prawne: zabezpieczenia, egzekucje, spory, wypowiedzenia umów, zaległości publicznoprawne, leasingi, cesje i zobowiązania osobiste.
Przed wpisaniem inwestora do planu trzeba odróżnić trzy poziomy pewności:
| Etap rozmowy | Jak traktować w planie | Ryzyko |
|---|---|---|
| Luźne zainteresowanie | wyłącznie jako wariant, nie jako źródło rat | brak kwoty, terminu i warunków |
| List intencyjny | ostrożnie, z opisem warunków zawieszających | inwestor może wycofać się po badaniu firmy |
| Term sheet lub projekt umowy | jako mocniejszą przesłankę, ale nadal po analizie zgód i zabezpieczeń | warunki mogą zmienić kontrolę, kolejność spłat albo majątek firmy |
| Umowa i uruchomione środki | jako realny element cash flow | trzeba kontrolować koszt, cel i wpływ na wykonanie układu |
Niebezpieczne są zwłaszcza obietnice składane wierzycielom na podstawie rozmów, które nie przeszły due diligence. Inwestor może po analizie zażądać niższej wyceny, dodatkowych zabezpieczeń, wpływu na zarząd, zgód korporacyjnych, pierwszeństwa spłaty albo ograniczenia części zobowiązań. To może być biznesowo uzasadnione, ale nie powinno być ukryte w planie jako neutralne "nowe finansowanie".
Inwestor ma sens, gdy wnosi pieniądze na warunkach, które nie blokują działalności i są spójne z układem. Może nie mieć sensu, gdy finansowanie jest drogie, uzależnione od nierealnej redukcji zobowiązań, zabezpieczone na majątku krytycznym albo wymaga decyzji, których firma nie zdąży podjąć przed głosowaniem.
Czerwona flaga: propozycje układowe zakładają jednorazową wpłatę od inwestora, ale nie ma umowy, harmonogramu, warunków wejścia, informacji o zabezpieczeniach ani odpowiedzi, co stanie się, jeżeli inwestor obniży wycenę po badaniu firmy.
Finansowanie pomostowe ma sens tylko wtedy, gdy naprawdę jest mostem do konkretnego zdarzenia. Może chodzić o spływ dużej należności, sprzedaż niekrytycznego aktywa, uruchomienie faktoringu, wejście inwestora, zatwierdzenie układu albo wykonanie rentownego kontraktu, który wymaga wcześniejszego zakupu materiałów. Jeżeli nie wiadomo, co znajduje się po drugiej stronie mostu, finansowanie pomostowe jest po prostu kolejnym długiem.
Przy pomostowym finansowaniu trzeba zadać kilka twardych pytań:
| Finansowanie pomostowe pomaga, gdy | Finansowanie pomostowe szkodzi, gdy |
|---|---|
| zamyka krótką, policzoną lukę w cash flow | spłaca tylko pierwszą ratę układu bez źródła kolejnych spłat |
| finansuje rentowny kontrakt z udokumentowaną marżą | finansuje obrót, który po kosztach nie zostawia gotówki |
| ma jasne źródło zwrotu i wariant opóźnienia | opiera się na niepewnej sprzedaży, spornej należności albo rozmowie z inwestorem |
| koszt mieści się w marży i planie układu | koszt kapitału zjada nadwyżkę potrzebną wierzycielom |
| zabezpieczenie jest adekwatne do ryzyka | zabezpieczenie obejmuje kluczową maszynę, rachunek albo należności potrzebne do działania |
W praktyce finansowanie pomostowe często wygląda atrakcyjnie, bo daje firmie czas. Tylko że czas ma wartość dopiero wtedy, gdy firma wykorzystuje go na poprawę sytuacji: zamknięcie kontraktu, odzyskanie należności, obniżenie kosztów, uporządkowanie zabezpieczeń albo przygotowanie wykonalnych propozycji. Jeżeli po kilku miesiącach firma ma ten sam problem i dodatkową pożyczkę do spłaty, układ staje się mniej wiarygodny.
Wniosek praktyczny: finansowanie pomostowe powinno mieć nazwany cel, termin, koszt, zabezpieczenie i źródło spłaty. Bez tych elementów nie jest mostem do wykonania układu, tylko droższym przesunięciem problemu.
Faktoring może być jednym ze źródeł płynności, ale w restrukturyzacji trzeba liczyć gotówkę netto, a nie wartość wystawionych faktur. Firma może mieć wysoką sprzedaż i jednocześnie niewiele pieniędzy na rachunku, jeżeli faktor zatrzymuje rezerwę, obniża limit, potrąca opłaty, rozlicza regres albo nie finansuje spornych należności.
Dlatego faktoring w restrukturyzacji trzeba analizować razem z układem. Faktor może być źródłem bieżącej gotówki, wierzycielem z tytułu wcześniejszych rozliczeń, podmiotem z cesją wierzytelności i finansującym, który kontroluje wpływy od wybranych odbiorców. Każda z tych ról zmienia cash flow.
Przy faktoringu trzeba sprawdzić co najmniej:
| Element | Co wpisać do analizy | Dlaczego jest ważne |
|---|---|---|
| Limit | całkowity, wykorzystany, wolny i przypisany do odbiorców | limit z umowy nie oznacza pieniędzy dostępnych na każdą fakturę |
| Rezerwa | kwota zatrzymana i warunki zwolnienia | rezerwą nie da się zapłacić raty układowej dziś |
| Opłaty | prowizje, odsetki, koszty dodatkowe, potrącenia | obniżają realny wpływ na rachunek |
| Cesja | które należności są przelane na faktora | firma może nie mieć swobodnej dyspozycji wpływem od odbiorcy |
| Regres | kiedy brak zapłaty wraca do firmy | należność może zmienić się w dodatkowe zobowiązanie |
| Spory | reklamacje, potrącenia, opóźnienia, brak odbioru | faktor może odmówić finansowania albo zwiększyć rezerwę |
Jeżeli plan układu zakłada pełny spływ z faktur, ale nie pokazuje, ile po faktoringu faktycznie zostaje na rachunku, jest to plan obrotu, a nie plan płynności. Wierzyciele mogą zakwestionować założenia, zwłaszcza gdy firma ma historię opóźnień odbiorców, sporne należności albo zależność od jednego dużego klienta.
Czerwona flaga: układ działa tylko wtedy, gdy faktor utrzyma dotychczasowy limit, sfinansuje wszystkie faktury, nie zwiększy rezerwy, nie wyłączy żadnego odbiorcy i nie uruchomi regresu. Taki plan jest zbyt zależny od jednego źródła płynności.
Kredyt bankowy albo pożyczka prywatna mogą pojawić się w restrukturyzacji, ale finansujący zwykle będzie bardziej ostrożny niż przy firmie bez zaległości. Będzie sprawdzał historię płatności, zabezpieczenia, wypowiedzenia umów, rachunki bankowe, relacje z kluczowymi wierzycielami, marżę na kontraktach i to, czy nowy dług nie pogorszy sytuacji pozostałych wierzycieli.
W postępowaniu restrukturyzacyjnym trzeba też uważać na zakres czynności zwykłego zarządu. W zależności od trybu i etapu sprawy zaciągnięcie kredytu, pożyczki albo ustanowienie zabezpieczenia może wymagać zgody właściwego organu. Nie warto obiecywać finansującemu zabezpieczenia albo wierzycielom wpływu z kredytu, zanim zostanie sprawdzone, czy taka czynność będzie skuteczna i dopuszczalna w konkretnej procedurze.
Osobnym wątkiem jest pomoc publiczna. Według informacji ARP zweryfikowanych na 30 sierpnia 2026 r. program Polityka Nowej Szansy obejmuje instrumenty ratowania i restrukturyzacji przedsiębiorców w trudnej sytuacji ekonomicznej. ARP wskazuje budżet projektu 1,2 mld zł, 120 mln zł rocznie przez 10 lat oraz 80 000 000 zł budżetu dostępnego w 2026 r. Nie oznacza to jednak automatycznej dostępności pieniędzy dla każdej firmy. Wniosek, przesłanki, kompletność dokumentów, cel pomocy i warunki programu trzeba ocenić osobno.
Jeżeli firma ma kilku finansujących, nie należy mieszać tych źródeł w jedną kategorię "nowe środki". Bank oczekuje zdolności spłaty i zabezpieczeń. Pożyczkodawca prywatny może wymagać wyższej ceny ryzyka. Podmiot publiczny działa według własnych reguł programu. Inwestor kapitałowy będzie patrzył na wartość firmy po układzie. Dostawca udzielający kredytu kupieckiego będzie patrzył na terminową zapłatę za nowe dostawy.
Wniosek praktyczny: kredyt, pożyczka i pomoc publiczna mogą wspierać restrukturyzację, ale muszą być opisane osobno: kto daje środki, na jakich warunkach, za jaką cenę, z jakim zabezpieczeniem i czy firma może skutecznie zaciągnąć takie zobowiązanie w swoim trybie postępowania.
Nowe finansowanie jest łatwiejsze do obrony, gdy firma pokazuje je jako narzędzie wykonania planu, a nie jako ratunek bez liczb. Finansujący chce wiedzieć, czy pieniądze wrócą. Dlatego przed oparciem rat na nowym finansowaniu warto sprawdzić, co wierzyciel chce zobaczyć w planie.
Przed rozmową warto przygotować pakiet danych:
Tak przygotowany materiał pomaga oddzielić finansowanie realne od życzeniowego. Jeżeli finansujący wymaga dodatkowych warunków, można od razu sprawdzić ich wpływ na układ. Jeżeli wierzyciele pytają, skąd wezmą się raty, firma nie odpowiada ogólnym hasłem o poprawie sytuacji, lecz pokazuje przepływy, koszty, ryzyka i reakcję na wariant słabszy.
W planie restrukturyzacyjnym szczególnie ważne jest, aby źródła finansowania były powiązane z konkretnymi działaniami. Jeżeli środki mają sfinansować zakup materiałów, trzeba pokazać marżę i termin wpływu od klienta. Jeżeli mają spłacić część układu, trzeba pokazać kolejne źródła rat. Jeżeli mają zabezpieczyć działalność do czasu sprzedaży aktywa, trzeba pokazać status aktywa, wycenę, obciążenia i ryzyko opóźnienia.
Wniosek praktyczny: im trudniejsza sytuacja firmy, tym mniej miejsca na ogólne deklaracje. Finansujący i wierzyciele potrzebują danych, które pokazują nie tylko cel finansowania, ale też koszt błędu.
Nadmierne obietnice wobec wierzycieli często nie wyglądają jak błąd na pierwszy rzut oka. Raty są konkretne, harmonogram jest czytelny, a plan opisuje kilka źródeł pieniędzy. Problem polega na tym, że każde z tych źródeł jest warunkowe: inwestor jeszcze bada firmę, faktor nie potwierdził limitu, dostawca nie zaakceptował odroczenia, a finansowanie pomostowe nie ma źródła spłaty.
Na szczególną ostrożność zasługują sytuacje, w których:
Najbardziej ryzykowny jest plan, który wymaga kilku korzystnych zdarzeń naraz. Bank utrzymuje limit, inwestor wchodzi na oczekiwanych warunkach, faktor finansuje wszystkie faktury, dostawcy nie skracają terminów, duży klient płaci bez opóźnienia, a koszty nie rosną. Taki wariant może być użyteczny jako scenariusz optymistyczny, ale nie powinien być jedyną podstawą układu.
Czerwona flaga decyzyjna: jeżeli firma może wykonać układ tylko wtedy, gdy nowe finansowanie pojawi się dokładnie w planowanym terminie, bez zmiany warunków, bez dodatkowych zabezpieczeń i bez opóźnienia, propozycje są prawdopodobnie zbyt ambitne.
Wniosek praktyczny: wierzycielom lepiej pokazać niższą, policzoną propozycję niż wysoką ratę zależną od finansowania, którego jeszcze nie ma. Wiarygodność planu zwykle traci się szybciej przez niewykonane obietnice niż przez ostrożny harmonogram.
Przed podjęciem rozmów o nowym finansowaniu firma powinna przejść prostą sekwencję. Jej celem nie jest przygotowanie rozbudowanej dokumentacji dla samej dokumentacji. Chodzi o to, żeby zarząd wiedział, czy finansowanie rzeczywiście poprawia zdolność wykonania układu.
Krok 1: nazwij lukę płynności. Wpisz kwotę, termin i przyczynę braku gotówki. Oddziel lukę wynikającą z opóźnionej należności od luki wynikającej z nierentownego modelu działalności.
Krok 2: sprawdź koszty bieżące. Ustal, czy firma po otrzymaniu finansowania zapłaci wynagrodzenia, podatki, ZUS, najem, dostawy, leasingi i koszty wykonania zamówień bez tworzenia nowych zaległości.
Krok 3: wybierz źródło pod cel. Kredyt kupiecki może pomóc przy dostawach. Faktoring przy należnościach. Pomost przy krótkiej luce. Inwestor przy potrzebie kapitału i odbudowy bilansu. Kredyt albo pożyczka tylko wtedy, gdy koszt i zabezpieczenia mieszczą się w planie.
Krok 4: policz koszt i zabezpieczenia. Nie wystarczy znać kwoty finansowania. Trzeba znać prowizje, odsetki, opłaty, rezerwy, regres, warunki zawieszające i majątek, który może zostać obciążony.
Krok 5: sprawdź zgody i tryb postępowania. Jeżeli finansowanie, pożyczka, kredyt albo zabezpieczenie przekracza zwykły zarząd, trzeba sprawdzić, kto i kiedy powinien wyrazić zgodę. Ten element może przesądzić o terminie i skuteczności całej transakcji.
Krok 6: przygotuj wariant słabszy. Załóż opóźnienie dużego klienta, obniżenie limitu kupieckiego, wyższą rezerwę faktora, droższe finansowanie albo przesunięcie wejścia inwestora. Jeżeli układ nie działa w takim wariancie, trzeba poprawić propozycje.
Krok 7: dopiero potem rozmawiaj o ratach. Wysokość rat powinna wynikać z nadwyżki po kosztach bieżących, finansowaniu i buforze. Nie odwrotnie.
Po tej analizie zwykle widać jedną z trzech decyzji. Pierwsza: finansowanie ma sens, bo zamyka konkretną lukę, utrzymuje rentowną działalność i ma realne źródło spłaty. Druga: finansowanie wymaga korekty, bo koszt, termin albo zabezpieczenie są zbyt ryzykowne. Trzecia: finansowanie nie rozwiązuje problemu, bo działalność nie generuje nadwyżki nawet po zastrzyku gotówki.
Firma z Warszawy może szukać nowego finansowania w restrukturyzacji, ale powinna traktować je jako element planu wykonania układu, a nie jako samodzielne rozwiązanie kryzysu. Kredyt kupiecki, faktoring, inwestor, pożyczka, finansowanie pomostowe albo pomoc publiczna mają sens tylko wtedy, gdy są policzone, celowe i możliwe do obrony przed wierzycielami.
Najważniejsze jest rozróżnienie pieniędzy realnych od pieniędzy możliwych. Realne finansowanie ma znaną kwotę, termin, koszt, zabezpieczenie, przeznaczenie i źródło spłaty. Finansowanie możliwe może być ważnym wariantem, ale nie powinno być podstawą twardych obietnic układowych.
Jeżeli nowe środki pozwalają utrzymać rentowną działalność, zapłacić bieżące zobowiązania i wykonać układ w wariancie ostrożnym, mogą wzmacniać restrukturyzację. Jeżeli służą tylko temu, żeby obiecać wierzycielom wyższą ratę bez pewnego źródła spłaty, zwiększają ryzyko niewykonania układu. W praktyce lepszy jest plan mniej efektowny, ale policzony, niż plan oparty na finansowaniu, które ma dopiero się wydarzyć.
Nasi licencjonowani doradcy restrukturyzacyjni działają na terenie Warszawy i całego Mazowsza. Skontaktuj się z nami — opisz swoją sytuację.
Przejdź do kontaktuWięcej wiedzy o restrukturyzacji firm i układzie z wierzycielami
